As previsións progresivas non son nada novo, pero debo sinalar que a maioría dos hoteis non as usan, e deberían facelo. É unha ferramenta incriblemente útil que literalmente vale o seu peso en ouro. Dito isto, non pesa moito, pero unha vez que comezas a usala é unha ferramenta indispensable que debes ter cada mes, e o seu impacto e importancia adoitan gañar peso e impulso nos últimos meses do ano. Como a trama dun bo misterio, pode dar un xiro repentino e producir un final inesperado.
Para comezar, precisamos definir como producimos unha previsión continua e sinalar as mellores prácticas para a súa creación. Despois, queremos entender como comunicamos os seus resultados e, finalmente, queremos ver como podemos usala para cambiar a dirección financeira, o que nos permitirá, unha vez máis, obter a oportunidade de obter os nosos resultados.
Ao principio ten que haber un orzamento. Sen el non podemos ter unha previsión continua. Un orzamento detallado do hotel de 12 meses que é compilado polos xerentes de departamento, consolidado polo líder financeiro e aprobado pola marca e a propiedade. Iso certamente parece sinxelo e doado, pero é todo menos doado. Lea unha entrada do blog sobre por que leva tanto "moito tempo" crear o orzamento aquí.
Unha vez que teñamos o orzamento aprobado, queda bloqueado permanentemente e non se permiten máis cambios. Permanece igual para sempre, case coma un mamut lanudo dunha glaciación esquecida hai moito tempo, nunca vai cambiar. Ese é o papel que xoga a previsión progresiva. Unha vez que entremos no novo ano ou moi tarde en decembro, dependendo da programación da túa marca, farás previsións para xaneiro, febreiro e marzo.
A base para a previsión a 30, 60 e 90 días é, sen dúbida, o orzamento, pero agora vemos o panorama que temos diante con moita máis claridade que cando escribimos o orzamento, por exemplo, en agosto/setembro. Agora vemos os espazos nos libros, o ritmo, os grupos, e a tarefa en cuestión é facer previsións de cada mes o mellor posible, mantendo o orzamento como comparación. Tamén nos aliñamos cos mesmos meses do ano pasado como unha comparación significativa.
Aquí tes un exemplo de como usamos a previsión continua. Digamos que orzamentamos un REVPAR en xaneiro de 150 $, febreiro de 140 $ e marzo de 165 $. A última previsión mostra que nos achegamos algo, pero que nos quedamos atrás. REVPAR en xaneiro de 130 $, febreiro de 125 $ e marzo de 170 $. Unha mestura en comparación co orzamento, pero claramente imos atrasados e o panorama dos ingresos non é bo. Entón, que facemos agora?
Agora damos un xiro e o foco do xogo pasa dos ingresos ao Partido Republicano. Que podemos facer para mitigar calquera perda de beneficios no primeiro trimestre, dada a nosa previsión de diminución de ingresos en comparación co orzamento? Que podemos adiar, atrasar, reducir ou eliminar nas nosas operacións en canto a nóminas e gastos no primeiro trimestre que nos axude a reducir as perdas sen matar o paciente? Esa última parte é fundamental. Necesitamos saber en detalle que podemos desfacernos do barco que se afunde sen que nos explote na cara.
Esa é a imaxe que queremos crear e xestionar. Como podemos manter as cousas o máximo posible no resultado final, mesmo cando os beneficios non se materializan como tiñamos planeado no orzamento? Mes a mes, facemos un seguimento e axustamos os nosos gastos tanto como sexa posible. Neste escenario, só queremos saír do primeiro trimestre coa maior parte da pel aínda pegada. Esa é a previsión en marcha.
Cada mes actualizamos a imaxe dos seguintes 30, 60 e 90 días e, ao mesmo tempo, enchemos os "meses reais" para ter unha visión cada vez maior sobre o horizonte ata o obxectivo final: o orzamento do Partido Republicano de fin de ano.
Usemos a previsión de abril como o noso seguinte exemplo. Agora temos os datos reais de xaneiro, febreiro e marzo! Agora vexo as cifras do ano en curso a partir de marzo e estamos atrasados en ingresos e en GOP con respecto ao orzamento, ademais da última previsión para os próximos 3 meses e, finalmente, as cifras orzamentadas dos últimos 6 meses. Mentres tanto, estou atento ao premio: o fin de ano. A previsión para abril e maio é forte, pero xuño é débil e o verán aínda está demasiado lonxe para emocionarse demasiado. Colle as miñas últimas cifras previstas para abril e maio e vexo como podo compensar parte da debilidade do primeiro trimestre. Tamén teño o foco en xuño, que podemos pechar e axustar para que poidamos superar a primeira metade do ano ao GOP orzamentado ou moi preto del.
Cada mes actualizamos outro mes e escribimos a nosa previsión. Este é o proceso que seguimos ao longo do ano.
Usemos a previsión de setembro como o noso seguinte exemplo. Agora teño os resultados de agosto ata o final e o panorama de setembro é sólido, pero outubro e especialmente novembro están moi atrasados, especialmente co ritmo do grupo. Aquí é onde quero reunir as tropas. O noso Partido Republicano respecto ao orzamento a 31 de agosto está moi preto. Non quero perder este partido nos últimos 4 meses do ano. Fago todo o posible cos meus equipos de vendas e xestión de ingresos. Necesitamos poñer ofertas especiais no mercado para compensar o panorama de grupo débil. Necesitamos asegurarnos de que o noso enfoque a curto prazo estea centrado. Que podemos facer para maximizar os ingresos e minimizar os gastos?
Non é física cuántica, pero é como xestionamos o orzamento. Usamos a previsión continua para manternos o máis preto posible do orzamento do Partido Republicano de fin de ano. Cando estabamos atrasados, redobramos a xestión de gastos e as ideas de ingresos. Cando estabamos gañando, centrámonos en maximizar o fluxo.
Todos e cada un dos meses ata a previsión de decembro, facemos o mesmo baile coa nosa previsión e orzamento continuos. É como xestionamos eficazmente. E, por certo, nunca nos rendemos. Uns cantos meses malos significan sen dúbida que hai un gran mes por diante. Sempre dixen: "Xestionar o orzamento é como xogar ao béisbol".
Busca un artigo titulado "Smoke and Mirrors" que trate de como prometer pouco e entregar demasiado os resultados de fin de ano e, ao mesmo tempo, encher os teus armarios.
En Hotel Financial Coach axudo a líderes e equipos de hoteis con asesoramento de liderado financeiro, seminarios web e obradoiros. Aprender e aplicar as habilidades de liderado financeiro necesarias é o camiño rápido cara a un maior éxito profesional e unha maior prosperidade persoal. Melloro significativamente os resultados individuais e de equipo cun retorno do investimento probado.
Chama ou escribe hoxe mesmo e organiza unha conversa gratuíta sobre como podes crear un equipo de liderado financeiramente comprometido no teu hotel.
Data de publicación: 13 de setembro de 2024
